ERP这个外来语对企（qǐ）业（yè）家来说，已经不再陌生（shēng），很少有人对ERP的作（zuò）用提出异（yì）议，因为ERP已经（jīng）在工业发达国家广泛运（yùn）行（háng）并且取得很大的成功，是（shì）一个非（fēi）常有用的工具（jù）。但是（shì），在我（wǒ）国，“ERP”的名声却不（bú）太好听，“实（shí）施ERP成功率低”致使目前决策上ERP的企（qǐ）业为数不多。

通过对（duì）一（yī）些实施ERP的企业的（de）考察，不成功的企业常常存在以下共同现象（xiàng）。
         (1)人的因素。企业（yè）广大员工（gōng）普遍缺乏对ERP实施（shī）的（de）充分认识。
         (2)ERP软（ruǎn）件的（de）选择问题。很多企业不（bú）能结合（hé）企业（yè）本身的特点选择适合自己的ERP系统

         (3)数据不准（zhǔn）确。不能根据（jù）企业所有（yǒu）数据得到有效的计划数据来指导企（qǐ）业的生产经营活动。
         (4)教（jiāo）育和培训不足。
       不难看出（chū），以上这些问题本质上都是人的问（wèn）题，但背后的原因还是对ERP的（de）原理、实施（shī）及（jí）运行管理的方法缺少深刻的理（lǐ）解和认识（shí）。

ERP成功实施关键因素分析
        针对ERP实施（shī）中存在的上述弊端，对ERP实施中的几点（diǎn）关键因素进行分析。

客户的（de）定位
        中国电子信息（xī）研究（jiū）院新（xīn）统计，我国ERP项目失败67％在于软件选型不（bú）当。要明（míng）确企业需（xū）求（qiú）和实（shí）施（shī）目标（biāo），用企业的需求来（lái）衡量所选择的系统。企业在（zài）选择ERP之前，提出自己明确具体（tǐ）的需求（qiú），找准（zhǔn）自（zì）己（jǐ）的定位（wèi）。对企业（yè）需求了解和准确定义是（shì）系统选型的出发（fā）点，能否（fǒu）满足企业（yè）需求（qiú）是系统能（néng）否（fǒu）成功（gōng）实施的（de）关键要素（sù）。
企业管（guǎn）理现代化是现代管理思想、管理方法和（hé）手段的结合体。ERP这种（zhǒng）反映现代（dài）管理思想的软（ruǎn）件系统的实施，必然（rán）要求（qiú）有相（xiàng）应（yīng）的管理（lǐ）组织和方法与（yǔ）之相适应。因此，ERP与业务流程重组（zǔ）的结合是必然趋（qū）势；而且企业应用ERP系统只有在实施业务流程重组的基础上，才能获得佳应（yīng）用效益。

实践证明的（de）方法
       由于ERP项（xiàng）目实（shí）施（shī）是一个涉及范围广、信息量大、时间长、过程（chéng）复杂的综合性（xìng）系统工程，因此需要一个（gè）强有力的项目管理团队，这个团队中重（chóng）要的莫过于（yú）软件方提供（gòng）的实施（shī）项目组，其将在（zài）整个项（xiàng）目中引导（dǎo）整个项目的走向和进度（dù），因此其所带（dài）来的项目管理方法就显得相当重要，具（jù）体的表（biǎo）现为项目过程的实施（shī）管控、项目（mù）异常的沟通机制、实施方法、实施（shī）范围的（de）确定、便捷的问（wèn）题处理机制等等。

实（shí）施团队的经验
       高（gāo）素质的（de）实施团队和建立完善的系（xì）统（tǒng）运行（háng）内部控制制度同样对（duì）ERP项目的实施至关（guān）重要。要保证一个ERP项目的成功实施，实施团队要有丰（fēng）富的实（shí）施经验和雄厚的技术能力，且需具备相关（guān）行业的知识背景。这（zhè）样才能深（shēn）刻理解企业的真实需求，便于实施过程中的（de）灵（líng）活（huó）变通。当然，扎（zhā）实（shí）有效（xiào）的培训（xùn）是ERP项目成（chéng）功实施的前（qián）提和基础（chǔ），培训工作的好坏直接关（guān）系到（dào）项目贯彻与实（shí）施的质量与效（xiào）率，这对实施（shī）团队人（rén）员的技术和（hé）沟通能力将（jiāng）是一（yī）个（gè）考（kǎo）验。

客（kè）户的保证

        强有力（lì）的组织保（bǎo）障是（shì）项目（mù）实施成功的（de）关键，由（yóu）于ERP项目实施涉（shè）及的范围（wéi）广、信息量大、时间长、项目实施起来纷繁复（fù）杂（zá），甚（shèn）至涉（shè）及（jí）到企业内（nèi）部（bù）管理模式的（de）改变，责（zé）、权、利的再分配，这就要求公司（sī）领导、实施队（duì）伍、基（jī）层管理人员都（dōu）能给予（yǔ）充分的重视，并（bìng）且能够自始至终（zhōng）参与（yǔ）到项目的实施中来，首先要做到“一把手”工程，企业（yè）及（jí）各部门“一（yī）把手”参（cān）与到项（xiàng）目中来，确保项目所需的各项资源能（néng）得到优的（de）调（diào）配；其次，建立（lì）企业内部的项目管（guǎn）理团（tuán）队（duì），负责项目协调和进度考核（hé）工（gōng）作（zuò），并（bìng）将ERP的实施纳入（rù）部门考核计划，防止出现手工、ERP实施（shī）两张皮；再次，为保（bǎo）证ERP管（guǎn）理思想得到有效贯彻（chè）落实，企业主（zhǔ）要领导应召集相（xiàng）关部门进行工（gōng）作（zuò）动（dòng）员，做（zuò）到统一思想（xiǎng），统一（yī）认识（shí），实（shí）现企业全（quán）员参与；之后，基层（céng）管理人员（yuán）应确（què）保准确、及时的（de）搜集到项目所需的基础数（shù）据、基础资（zī）料，为项目的（de）成功实（shí）施提供准确及时的数（shù）据源。